viernes, 10 de octubre de 2014

Tarea

LA PARÁBOLA DEL CÉSPED VERDE
Dos vecinos hacen una apuesta sobre cuál será el primero tener un césped en perfectas condiciones. El señor Miranda sabe que no crecerá césped sin semillas, por lo que inmediatamente va y compra las semillas más caras que puede encontrar, ya que todo el mundo sabe que la calidad aumenta con el precio. Además, con su apuesta recuperará el coste de las semillas. Después, se sumerge hasta las rodillas en su maleza y lanza las semillas sobre todo su terreno. Confiado en que ha ganado la partida a su vecina, que no parece haber progresado mucho, empieza su siguiente proyecto.
La señora Martínez, habiéndose criado en el campo, se dedica a limpiar el terreno, a voltear la tierra, e incluso a modificar la pendiente del terreno para conseguir un mejor drenaje. Verifica el pH de la tierra, aplica eliminador de hierba y fertilizantes, y a continuación distribuye uniformemente las semillas de pasto, utilizando un rociador. Aplica un recubrimiento de estiércol y riega el césped correctamente. Termina varios días después que su vecino, quien le pregunta si está dispuesta a aceptar la derrota. Después de todo, él ya tiene algunas matas de césped creciendo.
El señor Miranda se anima al ver unos cuantos matojos de hierba que nacen. Aunque estas islas verdes y pequeñas están mejor desarrolladas que el césped apenas naciente de la señora Martínez, están rodeadas por claros y por maleza. Si él puede proteger estas islas, razona, se dispersarán a todo el resto del terreno.
Nota que el césped de su vecina es más uniforme y está empezando a crecer. Lo atribuye a los hijos de la señora Martínez, que riegan el césped todas las noches. Como no desea parecer que imita a su vecina, el señor Miranda instruye a sus hijos para que rieguen su césped, pero a medio día.
El riego a medio día resulta perjudicial, por lo que decide fertilizar lo que le queda de césped. Y dado que desea compensar las pérdidas causadas por el riego a medio día, aplica el fertilizante a una tasa doble de la recomendada. La mayoría de las manchas de césped que se libran de quemarse debido al fertilizante son ahogadas finalmente por la maleza.
Después de ganar la apuesta con el señor Miranda, la señora Martínez descansa en la terraza, disfrutando su nueva

barbacoa, que pagó con el dinero de la apuesta. Su césped
requiere de un mantenimiento mínimo, por lo que tiene tiempo
de ocuparse en adornar el jardín. La combinación del césped y
plantas también da como resultado un premio de un comité de
vecinos, que determina que su césped es un verdadero lugar de exhibición.

El señor Miranda sigue trabajando en su césped. Culpa del mal desempeño a la incapacidad de sus hijos de regar correctamente el césped, a una semilla de césped que no está de acuerdo con las especificaciones, a la luz solar insuficiente y a un terreno defectuoso. Declara que su vecina tiene una ventaja injusta y que su éxito se basa en condiciones únicas en su pedazo de tierra. Considera la pérdida como muy injusta; después de todo, está ocupando más tiempo y dinero en su césped de lo que ocupa la señora Martínez.
Sigue quejándose sobre lo costoso que resultan las semillas y cuánto tiempo necesita para mover el aspersor de un lado a otro en los cuantos pocos islotes de césped restantes que siguen creciendo. Pero el señor Miranda piensa que las cosas le saldrán mejor el año que viene, ya que planea instalar un sistema automático de riego por aspersión y hará una apuesta de doble contra nada con la señora Martínez.
Preguntas para el análisis.
  1. Dentro del contexto de las luchas continuadas para la creación de un césped "excelente" indique las analogías entre el caso y el mundo de la empresa, cuando se implementa la calidad total.
  2. Específicamente, traduzca los problemas descritos aquí en lenguaje empresarial, ¿cuáles son las barreras de implementación para conseguir la calidad total? 

martes, 30 de septiembre de 2014

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS

FUNDAMENTO
TÉCNICAS
APORTACIONES
INCONVENIENTES
REPRESENTANTES
VALORES INSTITUCIONALES
Los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la administración.
El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización.
Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del que se ocupa la administración: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente.
La organización no se diseña de acuerdo con la tradicional división departamental por funciones de una empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales. El funcionamiento de la administración de sistemas está ayudado por el uso de la computadora; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes.
Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman.
Este tipo de administración aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano.

miércoles, 24 de septiembre de 2014

CASO PRÁCTICO TELE PIZZA

HOLA GRUPO ESTE ES EL BLOG DE LA CLASE DE ADMINISTRACIÓN DE 5o SEMESTRE POR SI TE INTERESAN LAS LECTURAS A CONTINUACIÓN LAS VERAS AQUI EN LA PAGINA, PARA ALGUNAS TAREAS TE VOY A PEDIR QUE ACCEDAS AL BLOG Y DE AQUI DESCARGUES LAS LECTURAS.

CASO TELEPIZZA
LEE EL SIGUIENTE CASO, EN LA CLASE SE HARÁN PREGUNTAS DEL CASO

Funcionamiento de las tiendas TELEPIZZA


  Para la puesta en marcha de cada establecimiento, TelePizza ha fijado toda una serie de requisitos de apertura y control de calidad, así como un sistema de incentivos y promoción interna:

-los  franquiciados necesitan 30 millones de inversión y han de haber trabajado en la empresa como supervisores.
-se recomienda una superficie  de 170 metros cuadrados para el local.
-el royalty y el canon de publicidad suponen el 5% y el 3%, respectivamente, de las ventas de cada año.
-una vez cubierto el objetivo “primera especial” (establecimientos con ventas superiores a 20 millones de pesetas netas al mes, lo que equivale a unas 10.000 pizzas vendidas)  se abre otra tienda cercana para no perder calidad de servicio.
-se realizan encuestas aleatorias por teléfono a los clientes preguntando sobre la calidad del servicio.
-si se produce un retraso de más de 30 minutos, desde la hora acordada para la entrega del pedido, se  recibe una  pizza gratis.
-se ofrecen ofertas constantemente  (por ejemplo, Menú Rodríguez en verano para aquellos que se quedan solos – pizza, bebida y postre).
-buscan titulados entre 23 y 28 años para otros puestos en la compañía y no exigen experiencia, sólo “aptitudes para dirigir un equipo de gente como tu”.
-existe la posibilidad de recibir entre un 10 y un 30% del salario en retribución variable dependiendo de los objetivos que fija el superior.
-si se trabajan más de 40 horas semanales, se puede acceder a un esquema de compra de opciones sobre acciones.
-los repartidores aprovechan sus desplazamientos para hacer “buzoneo” con publicidad  de la empresa. En contrapartida, reciben una prima por cada pedido de la zona cubierta por ellos.
-los responsables de cada establecimiento evalúan constantemente a sus subordinados.
-los trabajadores en la tienda tienen entre 18 y 26 años y pueden trabajar las horas que les interese.
-los repartidores más valiosos son promocionados. Así, algunos antiguos repartidores están ocupando en la actualidad importantes  puestos directivos. Este es el caso de Eduardo Armijo (Director del Area Internacional), Arturo Ascaso (Director General de Portugal) y Miguel Angel Sánchez (Director General de Marruecos).

 

Estrategia de crecimiento  


 Telepizza ha experimentado importantes crecimientos desde su creación. Así, en 1993 ya contaba con 100 tiendas en España. En 1994 y 1995, el número de tiendas ya había crecido hasta 150 y 204, respectivamente.
 A raíz de la entrada en bolsa de TelePizza en octubre de 1996, ésta se comprometió a incrementar su tamaño en un promedio del 40% cada ejercicio durante los siguientes años, justificando así el no reparto de dividendos. De este modo, TelePizza inició una vertiginosa carrera hacia el crecimiento que “inauguró” en mayo de 1997 con la compra de Pizza World por un total de 1.900 millones de pesetas. Sus primeros pasos se encaminaron hacia su consolidación en el mercado español, optando por una estrategia de integración vertical. A inicios de 1998 TelePizza compró una empresa de transportes, Transportes Gutiérrez, y poco después hacía lo propio con su proveedor de quesos, Luxtor, puesto que el queso representaba casi el 40%  del total de sus compras a proveedores.
 A mediados de 1998 TelePizza se había consolidado en el mercado español, donde había conseguido una cuota de mercado de un 62%. Pero la necesidad de continuar su crecimento le llevó a tomar dos nuevos caminos, el de su diversificación en España y su salida al exterior.
 Sus nuevos objetivos en España se concretaron en la creación de Tele Grill, una cadena de tiendas de comida rápida a base de hamburguesas, pollo y costillas; y de Tele Oriental, cadena de tiendas de comida china, hindú y japonesa. Si esta experiencia resulta exitosa, también crearán una cadena de tiendas especializadas en comida mexicana. Otra apuesta de TelePizza es el proyecto Vending Pizza, negocio de máquinas expendedoras de pizzas que ideó el empresario iraní Masoud Zandi  y del que TelePizza entró a formar parte en marzo de 1999.
 Respecto a su salida al exterior, ésta se inició con el anuncio en abril de 1998 de una inversión de 4.000 millones de pesetas para crecer en el exterior. En un principio, TelePizza se orientó a los mercados de Portugal, Polonia, Méjico y Chile. Pero fue con la llegada de Carlos López Casas que TelePizza apostó claramente por el exterior. En Mayo de 1999 TelePizza compró la master franquicia de “Domino’s Pizza” en Francia y poco después se hacía con “Hippo Pizza” en Inglaterra. Finalmente, también  entraba en el mercado de Marruecos, concentrándose en un inicio sólo en la capital, Rabat. Pero pese a todos estos esfuerzos para crecer en el exterior, sólo el 10% de sus ventas se producen en el extranjero.
 TelePizza facturó el año 1998 unos 232.8 millones de euros, con unos beneficios de 22.7 millones de euros y con cerca de 600 establecimientos. El objetivo, fijado a principios de 1999, era llegar a las 800 tiendas a finales de ese año, de las cuales 230 estarán en fuera de España. Sin  embargo, poco antes de finalizar 1999 se revisó la cifra de tiendas fijándola en 767.
 Otras  de las posibilidades de crecimiento que se están estudiando consisten en aprovechar la red de tiendas para distribuir otros productos,  como los derivados del comercio electrónico, por ejemplo.

Pedro Ballvé, Campofrío y  Tele Chef


Tele Chef Corporation S.A. es  una cadena de comida rápida a domicilio, en la que cada uno de  los cuatro accionistas (Pedro Ballvé, Fernando Vallbé, Aldo Olcese y  José  Carlos  Olces) controla una  cuarta  parte del capital. Esta  empresa está especializada en comida rápida de estilo mediterráneo (bocadillos, hamburguesas, croquetas, calamares, menús caseros, etc.) y cuenta  con una facturación anual de 8.4 millones de euros, 40 establecimientos y está en pérdidas. Según Ballvé, ha de generar unos beneficios de 1.000 millones de pesetas  en el año 2000.
 A pesar de los resultados de Tele Chef, Pedro Ballvé tiene  fama  de  empresario exitoso. Pedro, que tiene 45  años y es  natural de Burgos, heredó hace 13 años de su padre la empresa Campofrío. A lo largo de estos años, Campofrío se ha convertido en la  primera  multinacional española del sector de la alimentación.
 En principio, la idea de Ballvé es integrar Telepizza (especializada en productos para consumidores jóvenes) y Tele Chef (especializada  en productos para consumidores de  más edad).